Jaren geleden zei ik het al eens tegen een directie. Het bleef even stil. Daarna werd er gelachen.

Ik meende het half als grap. Maar alleen half.

Stel dat de mensen in je organisatie koekjesmachines waren. Dan had je een onderhoudsschema. Je liet ze iedere dag schoonmaken. Je smeerde ze op tijd. Je wist precies wanneer een onderdeel aan vervanging toe was. En als er een begon te piepen, stond er binnen een uur iemand naast.

Niemand laat een productielijn draaien tot hij vastloopt.

Met mensen doen we dat wel. We nemen hun inzet vaak als vanzelfsprekend. Tot die het ineens niet meer is.

Dit stuk gaat alleen niet over welzijn. Het gaat over je merk.

Je merk gebeurt op maandagochtend om kwart over acht

In een bedrijf van 80, 150 of 400 mensen zit je als directie niet meer bij ieder klantgesprek. Je merk wordt gemaakt door de accountmanager die een offerte uitlegt. Door de planner die een klant terugbelt als het misgaat. Door de monteur die op locatie staat en in vijf minuten laat zien of ‘betrouwbaar’ een belofte is of een woord op de website.

Dat is je merk. De rest is decor.

Toch worden medewerkers in veel merktrajecten behandeld als de laatste stap. Eerst de strategie, dan het verhaal, dan de huisstijl. Daarna nog even ‘de organisatie meenemen’. Een kick-off, een merkboekje, een filmpje op intranet. Klaar.

Wat mij betreft zit daar de denkfout. Je mensen zijn niet het sluitstuk van je merk. Ze zijn het bewijs ervan.

Business: de rekening komt altijd. Alleen niet altijd op de verzuimlijst.

In het groot MKB voel je dit sneller dan in een concern. Valt er in een team van zes iemand uit, dan ben je in één klap een zesde van je capaciteit kwijt. De rest vangt het op. Een tijdje.

Die rekening loopt op. Nederlandse werkgevers zijn samen inmiddels ruim 8 miljard euro per jaar kwijt aan verzuim. En wie uitvalt met mentale  klachten, is gemiddeld ruim drie maanden weg.

Maar de duurste medewerker is niet degene die thuis zit. Het is degene die er wél is, maar niet echt. Die zijn werk doet, maar geen stap extra zet. Die een klant correct helpt, maar niet overtuigend. Die op een verjaardag liever niet vertelt waar hij werkt.

Een verkoper die zelf niet meer gelooft in wat hij verkoopt, verkoopt vooral op prijs.En dan ben je uitwisselbaar geworden. Niet door je concurrent, maar door je eigen organisatie.

Brand: het bordje aan de muur bij de sleutelmaker

Wie in Engeland ooit een sleutel heeft laten bijmaken, kent Timpson waarschijnlijk. Een familiebedrijf van ruim 150 jaar oud, inmiddels met meer dan 2.000 winkels. Geen sexy markt. Schoenen repareren, sleutels kopiëren, horloges van een nieuw batterijtje voorzien.

In iedere Timpson-winkel hangt een bordje, getekend door de voorzitter. De boodschap: de mensen in deze winkel hebben mijn volledige bevoegdheid om alles te doen wat nodig is om jou uitstekend te helpen.

Dat bordje is geen slogan. Het is een merkbelofte die je medewerkers mogen waarmaken.

John Timpson noemt het ‘upside-down management’. De mensen achter de toonbank sturen het bedrijf, het management ondersteunt. Zijn redenering is even simpel als ongemakkelijk: geen klant is hetzelfde, dus de enige manier om echt goede service te leveren is vertrouwen op de mensen die die klant voor zich hebben. Volgens hem is juist dat de basis van een sterk werkgeversmerk.

Makkelijk was het niet. Het lastigste bleek niet de winkelvloer, maar het middenmanagement overtuigen dat loslaten de juiste keuze was. Herkenbaar voor iedere directeur-eigenaar die ooit ‘eigenaarschap’ in een presentatie heeft gezet.

Aan de andere kant van de oceaan draaide Herb Kelleher van Southwest Airlines de volgorde ook om. Eerst je medewerkers, dan je klanten, dan je aandeelhouders. Behandel je mensen goed, dan behandelen zij je klanten goed, komen die klanten terug en worden je aandeelhouders vanzelf blij. Zijn bekendste les: concurrenten kunnen je vliegtuigen kopen. Je cultuur niet.

Dat geldt voor ieder bedrijf. Een concurrent kan je logo nadoen, je prijzen onderbieden en je slogan bijna letterlijk overnemen. De manier waarop jouw mensen een klant helpen als het misgaat, kan hij niet kopiëren.

Dichter bij huis bouwde Coolblue een heel merk op ‘alles voor een glimlach’. Pieter Zwart wil dat medewerkers niet naar boven kijken, maar naar de klant. Het leverde een van de sterkste merken van Nederland op. Maar eerlijk is eerlijk: lees de werkgeversreviews en je ziet ook medewerkers die vinden dat die glimlach soms wel héél serieus wordt genomen, en die klagen over managementlagen.

Dat is geen reden om het voorbeeld weg te laten. Het is de les. Een sterk merk van binnenuit is geen project dat je afrondt. Het is onderhoud. Elke dag.

En ja: het levert ook bereik op

Als mensen geloven in waar ze werken, vertellen ze het. Ook online.

Trainingsbureau Krauthammer, zo’n 200 medewerkers, liet zijn consultants structureel hun eigen expertise delen op LinkedIn. Binnen een jaar verdubbelde het aantal aanvragen dat vanzelf binnenkwam. En een vacature die je eigen mensen delen, levert gemiddeld zo’n 30 procent meer sollicitaties op dan dezelfde vacature op je bedrijfspagina. In een krappe arbeidsmarkt is dat geen detail.

Maar let op de volgorde. Krauthammer werkte omdat consultants iets deelden waar ze zelf in geloofden. Niet omdat marketing een rooster had gemaakt.

Dat zie je overal terug. Ambassadeurschap begint bij heldere kernwaarden. Mensen die zich echt verbonden voelen, doen uit zichzelf meer dan mensen die ertoe worden aangespoord. En wie kampt met hoog verloop of vage waarden, moet er al helemaal niet aan beginnen. Door geforceerde positiviteit prikt iedereen heen, je eigen mensen voorop.

Ambassadeurschap is het gevolg. Geen campagne.

Belief: ‘onze mensen zijn ons belangrijkste kapitaal’ is makkelijk gezegd

Het staat in bijna ieder jaarverslag en op bijna iedere werkenbij-pagina.

Prima. Behandel ze dan ook zo.

Bij BOLDR is Belief de interne reality check. Geloven we dit zelf? Kan sales ermee verkopen? Stuurt leiderschap erop? Weet het team wat deze keuze morgen anders maakt? En de vraag die vaak wordt overgeslagen: zorgen we dat de mensen die de keuze moeten waarmaken, dat ook kunnen blijven doen?

Nergens zie je zo snel of een organisatie haar eigen waarden gelooft als in hoe ze met haar mensen omgaat. In de zorg, waar het verzuim al jaren hoger ligt dan elders, wordt dat pijnlijk zichtbaar. Een organisatie die belooft dat de mens centraal staat en haar eigen mensen laat opbranden, heeft geen communicatieprobleem. Ze heeft een geloofwaardigheidsprobleem. Maar dat geldt net zo goed voor een installatiebedrijf, een groothandel of een softwarebedrijf.

Neem logistiek familiebedrijf Neele-Vat. Ze bieden iedere medewerker eens per drie jaar een uitgebreid preventief medisch onderzoek aan. Niet als extraatje, maar omdat het past bij wie ze als familiebedrijf willen zijn. De afdeling die erover gaat heet niet Verzuim, maar Gezondheid en Welzijn.

Dat is Belief in z’n zuiverste vorm. Merkwaarde, investering, gedrag. In die volgorde.

Of kijk naar Buurtzorg. Gebouwd op één heldere keuze: menselijkheid boven bureaucratie. Kleine teams die zelf mogen beslissen, weinig overhead, vaste gezichten voor cliënten. Het model trok internationaal aandacht omdat het hoge kwaliteit leverde tegen lagere kosten, en Buurtzorg werd meerdere keren uitgeroepen tot beste werkgever. Organisaties in het buitenland probeerden het te kopiëren. Soms met succes, soms niet: in Leipzig werden de teams na een paar jaar weer opgeheven. Je kunt een organisatiemodel kopiëren. Het geloof eronder niet.

En soms kiest een hele sector. Een aantal grote partijen rond de zorg lanceerde een preventieplan met een helder doel: verzuim en verloop met een kwart omlaag. Niet met een campagne, maar met werkplezier, vakmanschap en beter leiderschap. Dat is merkwerk, alleen heet het anders. En het werkt in een technisch bedrijf of handelsonderneming precies hetzelfde.

En reken het voor je eigen bedrijf maar eens uit. Een medewerker met een burn-out kost een werkgever al snel zestig- tot tachtigduizend euro, als je loondoorbetaling, vervanging en het werk dat blijft liggen bij elkaar optelt. Een tijdig gesprek, een check-up of snel een afspraak bij een psycholoog kost daar een fractie van. Onderhoud is altijd goedkoper dan reparatie. Dat weet iedere ondernemer met een machinepark.

Hoe ziet onderhoud eruit?

Niet als een fruitmand en een vitaliteitsweek. Wel zo:

• Hang je eigen bordje op. Welke bevoegdheid geef je je mensen om je merkbelofte waar te maken als het erop aankomt? Als het antwoord ‘eerst even overleggen met de leidinggevende’ is, weet je genoeg.

• Leidinggevenden die het gesprek voeren. Niet één keer per jaar in een beoordeling, maar als iemand stiller wordt. Daar gaat het meestal mis, en daar valt het meeste te winnen.

• Werk dat het merk waarmaakbaar maakt. Als je belooft dat je snel bent, moet je mensen ook de ruimte geven om snel te zijn.

• Preventie in plaats van reparatie. Een check-up, snel toegang tot hulp, signalen serieus nemen voordat iemand thuis zit.

• Mensen betrekken bij de merkkeuze. Iedereen wordt gehoord. Niet iedereen beslist. Maar wie de koers moet varen, moet hem wel begrijpen.

Terug naar de business: spreek af wat het moet opleveren

Investeren in je mensen voelt goed. Maar BOLDR wil weten of het werkt.

Spreek daarom vooraf één of twee signalen af. Geen dashboard met 37 KPI’s dat na dinsdag niemand meer opent. Wel bijvoorbeeld: daalt het verzuim? Blijven goede mensen langer? Komen er meer sollicitaties via eigen medewerkers? Vertelt sales hetzelfde verhaal als de directie? Merkt de klant het verschil?

In de wijngaard leer je dat je de beste stok kunt planten en tóch niets oogst als de grond uitgeput is. Een organisatie werkt precies zo.

Je onderhoudt je machines omdat ze je omzet maken.

Je mensen maken je merk.

Een merk wordt buiten nooit sterker dan het van binnen wordt geloofd.